Carlos Medina trabaja como gestor de riesgos en Madrid, en una entidad sometida a un
marco regulador exigente. Su labor combina análisis cuantitativo, coordinación con
otras áreas y diálogo constante con órganos de gobierno y supervisores. En esta
entrevista se aborda cómo la regulación ha cambiado la forma de estructurar el mapa
de riesgos, preparar comités y redactar informes, y qué recomendaciones ofrece a
quienes quieren desarrollar su trayectoria profesional en funciones de gobierno
interno y control de riesgos.
Cómo describirías el trabajo diario de gestión de riesgos en una entidad
fuertemente regulada?
La visión simplificada del área de riesgos la reduce a cuadros de mando y
modelos. En una entidad regulada en Madrid el trabajo empieza antes de abrir
hojas de cálculo. Cada día se revisan alertas clave, noticias y comunicaciones
supervisoras que puedan alterar la lectura de las métricas. Después se priorizan
tareas: preparación de informes para comités, análisis de desviaciones
relevantes y revisión de decisiones anteriores a la luz de nueva información. El
tiempo se reparte entre datos, discusiones con negocio y coordinación con
cumplimiento y finanzas. El objetivo no es producir números aislados, sino
ofrecer una lectura coherente de cómo encajan esos números con el marco
regulador y con el apetito de riesgo aprobado por los órganos de gobierno.
Cómo ha influido la regulación financiera reciente en la forma de estructurar el
mapa de riesgos?
Un error habitual consiste en pensar que la regulación solo añade límites
externos a los modelos. La experiencia muestra que, bien utilizada, ayuda a
ordenar prioridades. En una revisión reciente se tuvo que adaptar el marco de
riesgos a nuevas expectativas supervisoras sobre gobernanza y conducta. No se
trató solo de cambiar indicadores, sino de repensar qué riesgos merecían
presencia estable en comités y cuáles podían tratarse en foros técnicos. Se
agruparon métricas por objetivos regulatorios: estabilidad, protección del
cliente y funcionamiento ordenado de mercados. Esa clasificación facilitó
conversaciones con la dirección y permitió justificar por qué ciertos
indicadores debían recibir atención recurrente. El resultado fue un mapa de
riesgos más claro y una agenda de comités menos dispersa.
De qué manera se han adaptado los informes de riesgos a las expectativas de
órganos de gobierno y supervisores?
Muchos informes de riesgos se redactan como documentos técnicos para
especialistas. En un entorno regulado, el reto consiste en que también resulten
útiles para órganos de gobierno y supervisores. En la entidad se optó por un
formato en capas. La primera recoge mensajes clave vinculados a objetivos
regulatorios y decisiones concretas que se proponen. La segunda detalla
métricas, tendencias y escenarios. La tercera incluye anexos técnicos sobre
modelos y datos. Esta estructura ayuda a que el consejo y los comités entiendan
qué se les pide decidir y con qué fundamento, y permite a equipos de supervisión
profundizar cuando lo consideran necesario. La documentación deja de ser una
acumulación de gráficos y se convierte en rastro claro de cómo se tomaron
decisiones en cada momento.
Cómo han cambiado los comités de riesgos bajo un marco regulador más exigente?
La imagen extendida de los comités de riesgos es la de reuniones largas donde se
repasan indicadores sin un hilo claro. La regulación, especialmente cuando
refuerza la gobernanza, obliga a un enfoque más disciplinado. En la práctica se
ha pasado a organizar el orden del día por bloques: riesgos financieros, riesgos
de conducta y temas transversales como tecnología o modelo de negocio. Cada
bloque se vincula explícitamente con normas y guías relevantes, y se exige que
las propuestas incluyan implicaciones regulatorias. Esta forma de trabajo reduce
repeticiones, facilita la trazabilidad de decisiones y permite demostrar, en
caso de revisión, que el órgano de gobierno dedicó tiempo suficiente a los
asuntos que las normas consideran críticos. Past performance doesn't
guarantee future results.
Qué aconsejarías a quien quiere orientar su trayectoria hacia la gestión de
riesgos en entornos regulados?
Quien se acerca a la gestión de riesgos desde una perspectiva puramente
cuantitativa suele centrarse en modelos y distribuciones. Con el tiempo se ve
que el trabajo efectivo requiere tanto criterio cualitativo como técnica. La
recomendación para alguien que quiera asumir responsabilidades en esta área
sería construir tres capas: comprensión básica de instituciones y objetivos
regulatorios, capacidad para explicar métricas en lenguaje sencillo y hábito de
documentar decisiones con rigor. A partir de ahí, la técnica se convierte en
apoyo, no en único argumento. También ayuda participar en foros internos donde
se cruzan visiones de negocio, cumplimiento y auditoría. Esa exposición temprana
enseña a escuchar preocupaciones distintas y a traducirlas en propuestas de
riesgo que puedan sostenerse ante supervisores y órganos de gobierno. Resultados
may vary.
Cómo influye la relación con supervisores en la forma de gestionar y comunicar
los riesgos dentro de la entidad?
Se tiende a pensar que la relación con supervisores se limita a responder
cuestionarios y enviar informes periódicos. La realidad es más continua. En los
últimos años, reuniones temáticas y solicitudes de aclaración han sido
oportunidades para explicar el enfoque de riesgos y recibir señales sobre
prioridades supervisoras. La experiencia muestra que preparar estas
interacciones como parte del ciclo de gobierno, y no como episodios aislados,
reduce tensión interna. Se revisan decisiones pasadas, se identifican áreas
donde la documentación puede reforzarse y se ajustan procesos antes de que un
comentario se convierta en hallazgo formal. Esta dinámica no elimina la
incertidumbre, pero ayuda a que la entidad vea la supervisión como diálogo
estructurado y no solo como examen puntual.
Cómo encajan los roles de gestión de riesgos dentro de las principales trayectorias
profesionales ligadas a regulación y órganos de gobierno
Consulta la
guía de trayectorias profesionales en riesgos y regulación financiera
para situar este tipo de funciones de riesgo dentro del conjunto de salidas
profesionales vinculadas a regulación, comités y gobierno corporativo en entidades
financieras.
